Conocedores de una amarga realidad acerca de la percepción Internacional y local de Bolivia como uno de los países más corruptos de Latinoamérica, es necesario reflexionar entorno a que la corrupción es un fenómeno transversal que no surge de un día para otro, más por el contrario, es el resultado de prácticas reiteradas de desorden, negligencia y tolerancia institucional que erosiona de manera persistente la confianza pública, siendo lo más preocupante la tendencia perversa de normalizar estas fallas y la incapacidad —o falta de voluntad— para corregirlas.
Gestionar los conflictos de intereses, exigir rendición de cuentas y fiscalizar no es una tarea exclusiva del Estado.
Es por ello que la transparencia no puede depender de denuncias aisladas o filtraciones a medios de comunicación, por lo cual es sumamente importante profundizar esfuerzos respecto a quienes deben fiscalizar, supervisar y rendir cuentas, con un rol de alta responsabilidad.
En este contexto, el desafío para el sector privado boliviano es revertir esta desventaja competitiva, construyendo confianza con sus stakeholders para alcanzar una posición estratégica sostenible. El sistema que colabora con este fin es el compliance (cumplimiento normativo), un modelo de gestión que implementa políticas y procedimientos para asegurar que la organización cumpla leyes, normas éticas y estándares internos, previniendo riesgos legales, financieros y reputacionales, protegiendo así la viabilidad de la empresa. Este sistema es esencial para una gobernanza efectiva y representa un proceder ético y responsable.
Haciendo un análisis pragmático, muchas decisiones internas de una empresa no son visibles para el público en general, pero su impacto es concreto. Inciden en la calidad, seguridad y sustentabilidad de los productos o servicios que la población consume, en la tecnología que lo acompaña, en la forma en que una empresa responde ante un desafío público o simplemente en cómo las empresas administran datos personales de sus clientes.
Lejos de la improvisación, estas definiciones tratadas en la sala de un Directorio se construyen a través de la deliberación, contraste de miradas y evaluación de riesgos, con responsabilidad sobre efectos de largo plazo. Al igual que en la formulación de políticas públicas, en las empresas privadas se toman decisiones sobre la coyuntura actual y el futuro. Por ende, en esta instancia, la gobernanza corporativa deja de ser un concepto abstracto y se transforma en un ejercicio concreto de poder con criterio y enfoque sostenible.
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El Gobierno Corporativo no es un checklist de políticas o intenciones bien redactadas, sino la forma en que una empresa, a través de su Directorio, define quién quiere ser y cómo quiere operar en su entorno, a partir de valores y principios. De forma tangible, la gobernanza corporativa se expresa en:
i) La dinámica de trabajo del Directorio o Asamblea de Socios, en su capacidad de conducir la deliberación, buscando un equilibrio de participación entre los miembros, construir acuerdos sin anular la controversia, sostener conversaciones profundas e incómodas y crear un espacio donde las decisiones relevantes no se postergan ni se aceleran por intereses personales.
ii) Establecer una agenda práctica y conciliada, que priorice los temas críticos y de impacto, la cual se anticipe a las tendencias del mercado, minimizando riesgos y mejorando la competitividad de la organización. La conformación de comités sólidos que permitan profundizar en riesgos, auditoría, compliance, tecnología y sostenibilidad son prácticas de contenidos a desarrollar.
iii) La composición del Directorio o Asamblea de Socios no solo debe orientarse al cumplimiento de requisitos formales o de trayectoria profesional. Debe enriquecerse por el aporte de miradas diversas, independencia real y competencias alineadas con los desafíos del negocio y su entorno (cuando las voces se parecen demasiado y los acuerdos llegan con rapidez y comodidad, la deliberación se empobrece y el poder se ejerce sin los contrapesos apropiados).
iv) Autoexigencia: La gobernanza se fortalece, cuando el Directorio se observa a sí mismo con la misma exigencia que aplica a la Administración. Evaluar de forma exigente su funcionamiento, su aporte estratégico y su forma de decidir, son una señal de su madurez institucional.
La Gobernanza empresarial es un activo estratégico que genera confianza, mitiga riesgos y permite la creación de valor a largo plazo.
El proceso de consolidar confianza puede potenciarse a través de una evaluación oportuna de riesgos de forma anticipada (no solo reactiva), acciones concretas de transparencia estratégica de la información, y una priorización de acciones hacia el bien común, buscando reconectar con lo esencial para los stakeholders.
En el actual contexto tecnológico, el desafío 2026 empresarial será integrar riesgos tecnológicos (IA, datos, ciberseguridad) en la estrategia de la empresa. Los directorios pueden utilizar la IA para acelerar procesos de tomas de decisiones, teniendo claramente establecido que ello no diluye sus responsabilidades.
Es indispensable que nuestros líderes, Directores, Socios y/o Accionistas empresariales asuman un compromiso real con detener la erosión de la corrupción en los valores de la sociedad. La ética no puede seguir reducida a discursos; debe traducirse en decisiones transparentes, controles efectivos y rendición de cuentas que devuelva legitimidad a las instituciones públicas y privadas.
(*) Ramiro Iturri Gonzales es Ingeniero Industrial – MBA PUC Especialista en Dirección Estratégica para la Excelencia Operativa y Sostenibilidad Empresarial
